№ 10 БИЗНЕС В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: ЖИЗНЬ...ИЛИ СМЕРТЬ... ИЛИ $$$! ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ В ПЕРИОД КРИЗИСА

1. В период кризиса все клиенты немедленно делятся на «хороших» и «плохих».

«Хорошие» клиенты - это все те клиенты, которые сохраняют платежеспособность и могут платить вам живыми деньгами. «Плохие» клиенты - все остальные. В сложившихся обстоятельствах вам нужно полностью сконцентрировать свое внимание на привлечение «хороших» клиентов. На привлечение неплатежеспособных клиентов не стоит тратить время и силы - оставьте их вашим конкурентам! Чем больше товара они возьмут у ваших конкурентов без оплаты - тем скорее утащат ваших конкурентов вместе с собой на дно.

2. В период кризиса перестает действовать «честное слово».

Предположим, ваш давний крупный партнер испытывает временные финансовые сложности. И просит у вас поставить ему товар на 20 миллионов. Согласен взять его у вас по хорошей цене - но оплата будет только через 2 месяца.

Предположим, вы пошли ему навстречу и отгрузили товар. Сегодня это позволило немного заткнуть его финансовые дыры. Но проходит два месяца - и приходит время отдавать долги. А положение клиента за это время особо не улучшилось. Может быть, даже ухудшилось.

Как рассуждает в этой ситуации клиент? Если он отдаст вам 20 миллионов, это поставит его бизнес на край гибели. При этом он отлично понимает, что если он вам эти 20 миллионов не отдаст - у вас будут серьезные финансовые проблемы. Может быть, уже ваш бизнес окажется на краю гибели. Как клиент будет принимать решение? «Я не имею права погубить мой бизнес, отдав эти деньги. У меня есть ответственность перед всеми теми сотрудниками, которые работают в моей компании, и перед их семьями. ПУСТЬ ЛУЧШЕ ЕГО БИЗНЕС ПОГИБНЕТ СЕГОДНЯ, А МОЙ - ЗАВТРА!»

Поэтому именно в период кризиса становится так важен старый добрый принцип продаж: «Ничто так не укрепляет отношения, как предоплата!»

И второй, не менее важный принцип: «Клиент может хотеть кинуть вас, но только вы можете позволить ему сделать это».

3. Всемерно сокращайте задолженность клиентов перед вами.

Специфика вашего бизнеса может быть такова, что в каждый момент времени имеется существенная задолженность клиентов перед вами. Например, вы поставляете значительные объемы товара на реализацию и консигнацию. Беда в том, что именно в кризис усиливается действие еще одного принципа продаж: «Чем больше вы должны клиенту, тем больше он вас любит. Чем больше клиент должен вам, тем скорее он вас кинет».

Предположим, на входе в кризисную ситуацию у ваших клиентов были серьезные долги перед вами. Составьте реестр этих долгов и решите, что делать с каждым из них. Часть долгов будет достаточно мелкими - о них можно временно забыть, сосредоточив все усилия на выжимании крупных долгов.

Крупные же долги делятся на две основные разновидности. «Плохой долг» - когда клиент должен вам, и при этом у клиента нет особой необходимости работать с вами дальше. В этой ситуации самое худшее, что может сделать клиент - кинуть вас вчистую, полностью «забыв» про долг. «Хороший» же долг - это когда клиент должен вам, но ему нужны ваши следующие поставки. Получается, что ему придется постепенно гасить задолженность перед вами, чтобы вы делали ему следующие отгрузки.

Для выжимания «плохих» долгов вам не вредно будет проштудировать от корки до корки книгу Александра Шумовича «100 шагов по сбору долгов». Но главное я вам скажу прямо сейчас: если вы будете сидеть у себя в офисе и ждать, пока клиент вам заплатит, он не заплатит вам НИКОГДА. Чтобы выжать свои деньги из клиента, вам нужно постоянно находиться с ним в плотном личном контакте, фактически - чуть ли не поселиться у него. Нужно давить на клиента терпеливо и непрерывно, чтобы он не взвидел белого света. Чтобы он знал - каждый день часть пришедших ему денег нужно направить на погашение долга вам. Чтобы расплатиться с вами как можно скорее и избавиться от постоянного давления с вашей стороны. Сравните: один и тот же клиент должен двум компаниям. Один кредитор постоянно находится у клиента, не слезает с него с живого. А другой только испуганно звонит раз в неделю: «Вы не можете погасить хотя бы часть задолженности перед нами в 15 миллионов? Нет? Извините, простите за беспокойство...Можно, я вам через неделю перезвоню, хорошо?» Как вы думаете, кому быстрее отдадут долг - первому кредитору или второму?

Часто при вышибании долгов боятся слишком сильно надавить: «Если мы слишком сильно надавим на клиента, он нам, может быть, и заплатит - но потом уже никогда не будет с нами работать!» Это - всего лишь оправдание для собственной коммерческой трусости, не более того! Я знаю немало историй, когда должник начинал кружить - а кредитор в лоб подавал в арбитраж и выигрывал его. В таких ситуациях должники всегда кричат: «Ах вы, сволочи! Немедленно заберите свой иск! А не то, даже если вы по суду заберете у нас деньги, мы никогда не будем больше с вами работать!» ВРАНЬЕ! И деньги по суду отдают, и потом работают дальше как миленькие. А вот если вас кинули на кругленькую сумму, тут уж с вами точно больше работать не будут. Ну, или будут... чтобы кинуть еще раз.

С «хорошим» долгом ситуация значительно приятнее. Но и тут нужно проявлять должную твердость и решительность.

Пример: один из наших партнеров - крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в их регионе начали сказываться последствия кризиса, серьезные финансовые проблемы начались у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания. В определенный момент они ушли в жесткий отказ, прекратив платить за уже отгруженный товар. Комбинат, в свою очередь, приостановил поставки в эту сеть.

Прошло не так уж много времени, и в розничной сети стали заканчиваться запасы продукции комбината. Запасов на много месяцев там не могло быть по определению, продукция-то скоропортящаяся! А магазинам, чтобы зарабатывать деньги, необходимо наличие товара на полках. Так уж устроен магазин: если товара нет, продавать нечего - доходов не будет, а расходы продолжают идти! Что же делать? Нужен товар! Вчера отказались платить поставщикам и рассорились с ними, а сегодня приходится восстанавливать отношения.

Вот и пришлось руководителям розничной сети восстанавливать отношения с комбинатом. Рассказывать сказки: «Действительно, некоторое время назад мы говорили, что денег нет, и платить вам мы не будем. Но обстоятельства изменились, и теперь, если вы продолжите поставлять нам свою продукцию, мы сможем ее оплачивать - хотя бы частично».

Но тут уж руководство комбината заняло жесткую позицию: «Дальше работать с вами мы будем только на НАШИХ условиях. Во-первых, сначала деньги - потом поставка. Во-вторых, половина ваших платежей пойдет на погашение старой задолженности, а вторая половина - на оплату новых поставок. Платите миллион - привозим вам товара на 500 тысяч. И так - до тех пор, пока задолженность не сократится до такого-то размера. На других условиях мы с вами работать не будем». Розничная сеть приняла эти условия - куда им было деваться?

Задолженность клиента перед вами - это ваш риск. В ваших интересах приложить все усилия, чтобы сократить эту задолженность до разумных пределов, пока есть такая возможность. Может быть, клиент выплывет. А может, он все-таки не справится с ситуацией и погибнет через несколько месяцев. Если за это время вы сократили его задолженность перед вами с 10-ти миллионов до 4-х, и это был максимум того, что вы могли сделать - вам не в чем себя упрекнуть. Если же клиент просто оплачивал вам за следующие поставки, не сокращая размер задолженности - вы просто перекладываете 10 миллионов долга с месяца на месяц, пока клиент не издохнет и долг не сгорит.

Получается, что за несколько месяцев, которые были в вашем распоряжении, вы не сделали ничего, чтобы уменьшить свои риски. А это - в корне неверно.

К тому же, именно в данной ситуации очень важно максимально аккумулировать свои средства и держать их в безналичном и наличном, ГОТОВЫМИ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ, виде. Почему это так важно, мы обсудим с вами позже - в следующем разделе.

4. Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сделать тот же объем продаж.

Нельзя сказать, что в ситуации кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, из трех сделок, которые раньше считались бы «верняковыми», только по одной начинают идти платежи. Две другие сделки «подвисают». По одной из них клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с вами. По другой даже подписывают договор, но потом все тормозится из-за того, что у клиента нет денег.

Если быть твердо уверенным в том, что каждая заключенная сделка осуществляется и клиент платит - от этих постоянных «висяков» недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее понимать ситуацию и быть готовым к тому, что из трех сделок, по которым вы твердо ожидаете денег, заплатят только по одной. «Слетит» большинство сделок - не беда, вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех - вы будете этому чрезвычайно рады.

Если рассматривать дело таким образом, не трудно поддерживать высокий боевой дух команды даже в самых тяжелых обстоятельствах и в условиях постоянных отказов клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, в ситуации кризиса нужно значительно повысить интенсивность работы с клиентами, физически делать значительно больше звонков и встреч.

5. Активно работайте с клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.

И вот тут мы дошли до самого важного момента, который в кризис отделяет успешные компании от неудачников; тех, кто преуспеет - от тех, кто погибнет.

В кризис очень тяжело и, прежде всего, тяжело морально вести активную работу с клиентами. Когда общаешься с клиентами, постоянно слышишь от них жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч - меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом. Кризис в данной компании заканчивается для ее сотрудников гибелью самой компании. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: к окружающему их кризису добавляется то, что теперь у них нет работы и источника средств к существованию.

И это не удивительно. В продажах нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно - в критических обстоятельствах. Ситуация совершенно ясна, если провести параллель с тем, что происходит на поле боя. Представьте: на поле сражения сошлись две армии: ваша и вражеская. И вот в вашей армии начинаются разговоры: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало... не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас вы уже на поле брани - и перед вами враг, который не будет ни о чем с вами договариваться. Уж лучше сражайтесь - иначе вас просто перережут, как баранов!

Ситуация двух армий равноценна положению дел при обычной конкурентной войне. Если же мы говорим о кризисе, это равносильно тому, что ваш небольшой отряд сражается против превосходящих сил противника. А в кризис КАЖДАЯ компания сражается против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи клиентов, проблемы с банками и поставщиками, и многое другое.

Представьте: ваш небольшой отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Спасения нет - это то, что Сунь-Цзы называл «местность смерти». Единственный шанс спастись - яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами ваших врагов. Если враги обломают о вас зубы, они, может быть, и отступят.

В конце концов само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с вами может встать для них слишком дорого. В любом случае, у вас нет выбора - сражайтесь до конца, и тут уж что произойдет раньше - либо вы погибнете все до одного, либо моральный дух ваших врагов надломится, и они отступят. Что, если в этой ситуации ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока. Потому-то эта местность и называется «местность смерти», что даже сбежать вам не удастся. Либо вы выстоите с оружием в руках, либо вас всех перебьют. На войне солдаты это хорошо понимают, поэтому, оказавшись в «местности смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе ТРУСИТЬ И БЕЗДЕЙСТВОВАТЬ?

Также в этой ситуации чрезвычайно вредны паникеры. Представьте: вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое солдат вышли из строя, бросили мечи, сели на травку и кричат другим: « Дураки! Что вы сражаетесь? Врагов больше, они сильнее, мы не сможем победить!» Представьте, что вы - командир этого отряда. Вы в бою, враг наседает, ваши товарищи вокруг гибнут, вы сражаетесь из последних сил...и тут эти...трусливые твари! Пятая колонна! Если еще несколько солдат поддадутся на их провокацию, бросят оружие - все будет кончено! Вас всех перебьют в мгновение ока! Нужно немедленно что-то сделать! Вы - командир, и вы должны принять решение, здесь и сейчас, немедленно, пока эти трусы всех вас не погубили. Какое решение? Казнить их! Прямо тут, на месте! Пусть все видят, что бывает с теми, кто бежит с поля боя!

Пример: Компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20% топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов, иногда - до 40%. Какое влияние должен был оказать кризис на продажи этой компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования в кризис сокращаются, а значит - продажи должны упасть. С другой стороны, в кризис на первый план выдвигается экономия затрат, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. А значит - продажи можно вполне успешно вести и в кризис.

На самом деле получилось так: компания вела продажи через несколько региональных представительств, и какой был моральный дух у директора представительства, так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считает, что продажи можно вести и в кризис, и объем продаж не снижается. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что раз кризис - все плохо, у клиентов денег нет, продажи делать невозможно. И точно, продажи в его представительстве упали до нуля.

Но вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один - в Ханты-Мансийском АО, другой - в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец компании? Разумеется, уволил на месте директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо» - пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы и без средств к существованию. Что заслужили - то и получили.

Поскольку в период кризиса большинство контактов с клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников - сокращать количество этих контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии, особенно - при слабом управлении отделом продаж. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, большинство компаний на рынке впадают в пассивность и апатию. В результате не кризис сам по себе, а именно такая апатия и пассивность к коммерческой работе убивает эти компании!

Именно в такие моменты становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время, как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с клиентами, чемпионы УВЕЛИЧИВАЮТ количество звонков и встреч.

Пример компании, входящей в тройку ведущих компаний Москвы по комплектации строительных объектов. Практически все их клиенты - строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб их продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем их конкурентам.

Думаю, в реакции компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был делать минимум две встречи в день КАЖДЫЙ рабочий день - на выезде к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до ТРЕХ выездных встреч в день. Фактически, «охотники» перешли на режим «мобильного офиса

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договора «подвисли», бюджеты зарезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, по компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней сплошняком «прочесали» их в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках по более чем двумстам новым объектам.

И это - несмотря на то, что КАЖДОЕ общение с клиентом у сотрудников компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! Именно в таких ситуациях и проявляется истинная сила характера - в способности делать то, что необходимо делать, вне зависимости от того, насколько это тяжело, сложно и трудно.

Эта компания достойно прошла период кризиса и оказалась к концу этого периода еще более сильной и мощной, чем в его начале.

Именно тогда, когда ваши конкуренты засунули голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что вы можете делать для долгосрочного успеха вашей компании на рынке - как можно активнее встречаться с клиентами, общаться с ними. Уже после месяца-двух нахождения в кризисе, многие клиенты начинают ощущать явный дефицит внимания к себе. Вызвано это тем, что многие ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить клиентам и встречаться с ними. Из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел ты на .....!» Если вы в этот момент звоните клиенту и договариваетесь с ним о встрече, он рад вам, как родному. А если вы еще и концентрируете свои звонки и встречи прежде всего на тех клиентах, которые даже в кризис сохраняют свою платежеспособность - у вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и восполнить потери, возникшие в связи с кризисом!

Важно и то, с каким настроением вы идете к клиентам. Понятно, что сами клиенты постоянно отравляют вас своими страхами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Если вы будете на все это «вестись», о чем вы будете разговаривать с клиентом? «Все плохо!» - «Да, все плохо!» - «Нет, все ОЧЕНЬ плохо!» - «Да, вы абсолютно правы, все ОЧЕНЬ плохо, и будет еще хуже!» Интересно, как по результатам такого разговора можно ждать продажи?

Или же вы говорите клиентам, что все не так уж плохо, страхи изрядно преувеличены? И что есть явные признаки того, что уже сейчас имеются положительные моменты, и ситуация уже начала меняться к лучшему? А в будущем вообще все будет просто замечательно? Что клиенту нужно в тяжелый момент - еще больше страхов и негатива? Или ему жизненно важна и необходима моральная поддержка и заряд бодрости? С кем клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса - с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Понятно, что в ситуации, когда все вокруг стонут и плачут, самое дефицитное и необходимое всем - это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы клиенты не грузили вас своим негативом, вы в ответ должны излучать позитив, оптимизм и непоколебимую уверенность, что в целом все в порядке, и в будущем все будет хорошо. И даже не хорошо, а ПРОСТО КЛАССНО! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность поговорить или встретиться с вами. Они будут всегда рады вас видеть. И уж точно платить они будут в первую очередь именно вам.

Если ваш рынок просел не слишком сильно, вы можете, активизировав работу с клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже увеличить обороты компании. Если же кризис ударил по вашим клиентам сильно - не беда! Активная работа с клиентами поможет вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже: когда кризис закончится и рынок «отживет», выяснится, что за время кризиса вы перетащили к себе наиболее сильных и платежеспособных клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у вас, а ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же ваши конкуренты, которые в период кризиса дрожали от страха, сидя в офисах, и резко снизили интенсивность работы с клиентами, потеряют свои бизнесы. После вы даже сможете купить руины их бизнесов по сходной цене - если, конечно, вам это будет выгодно.

Наиболее мощный эффект можно получить, если соединить активную работу с клиентами в период кризиса с рассчитанной стратегией и тактикой действий, эффективно использующей уязвимые места и ошибки в работе ваших конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес - и вывести его в лидеры рынка еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.

Пример: Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания «Р.» только-только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать Клиентов толком не успели.

Надо сказать, что Интернет - это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к этой трубе нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских Интернет-провайдеров. Наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, в результате взрывного роста затрат должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат взлетает вместе с курсом доллара В НЕСКОЛЬКО РАЗ, а платежеспособных Клиентов - раз, два и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание.

Как в этой ситуации поступили наши конкуренты? Они пытались смягчать рост курса доллара для своих Клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Мягко относились к неплательщикам. И сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили как раз те Клиенты - неплательщики, которые уже были уверены: расплатиться они не смогут, проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов.

Пока их по доброте душевной не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести. По принципу: семь бед - один ответ.

Мы, продумав стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах, начали поступать прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц ПЛЮС $1 за каждый час соединения ПЛЮС $1 за каждый мегабайт полученной информации ПЛЮС НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные яйца.

В числе прочих Клиентов на рынке Интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И не важно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30-40 раз больше, чем платили своим предыдущим Интернет- провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40% рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.

Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту. И тому, что мы в критических обстоятельствах делали прямо противоположное тому, что делали все наши конкуренты.

Те, кто успешно прошел кризис 1998 года, будучи владельцами или руководителями предприятий, и в 2008 году не сильно нервничают. Если они должным образом выстроили свои бизнесы и заранее подготовились к возможным форс-мажорным обстоятельствам, кризис может вообще не причинить их компаниям сколько-нибудь существенного ущерба.

Например, по своему нынешнему бизнесу могу сказать: по сравнению с 1998 годом ситуация 2008 года - это просто легкая прогулка! Бизнес был выстроен с большим запасом прочности, как раз в расчете на возможность возникновения подобных ситуаций. Не то, чтобы я знал, что мировой финансовый кризис особенно усилится осенью 2008 года, и это окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я твердо знал: в чем в России можно быть уверенным наверняка, так это в том, что ФОРС-МАЖОР НАСТУПИТ ОБЯЗАТЕЛЬНО!

Не то, чтобы мой бизнес не испытал потерь. Вообще, в моем бизнесе, где платежи клиентов - это инвестиции в развитие, обороты большинства компаний сразу же снизились в два-три раза. У многих бизнес просто умер, не приходя в сознание.

Мы же серьезно увеличили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть платежей «подвисли», мы компенсировали эти платежи новыми контрактами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые контракты на серьезные суммы в кризис вполне возможно. Просто из двух-трех контрактов, которые могли бы быть заключены, если бы не было кризиса, в кризис запускается только один. В результате годовой план перевыполнен.

Как видите, все не так уж плохо. Более того: для понимающего человека есть моменты в сложившейся ситуации, которые делают ее чрезвычайно интересной.